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Petit guide de survie aux 5 "OKR-Killers" !



Les OKR, de par leur impact profond sur le management d'une organisation, s'inscrivent toujours dans un processus de changement.


La réussite de la transformation organisationnelle dépend largement de l'engagement et de la responsabilité des acteurs impliqués.


Comme je le soulignais dans un précédent article consacré aux rôles et responsabilités OKR abordés dans ce nouvel article, "il est essentiel que toutes les responsabilités OKR soient communiquées dès le départ aux différents rôles OKR et qu'ils s'engagent formellement à les exercer de manière sérieuse, en assumant leurs responsabilités, au risque de compromettre gravement le déploiement des OKR dans l'organisation".


Malheureusement, il arrive parfois que ces engagements ne soient pas respectés. Dans de tels cas, les conséquences peuvent être désastreuses, non seulement pour la mise en œuvre des OKR, mais aussi pour la culture de l'entreprise dans son ensemble.


Partant de mon expérience d'accompagnement OKR depuis 2020, voici pour chaque rôle OKR déficient, un petit guide de survie bien utile.


Les OKR Experts externes inexpérimentés


Depuis mes débuts en 2020, je n'ai pas croisé une seule entreprise qui ait réussi à mettre en place les OKR de manière efficace sans l'aide d'un accompagnement OKR externe spécialisé.


Bien que je puisse manquer d'objectivité sur ce sujet, je ne peux que vous encourager vivement un accompagnement pour le déploiement des OKR au sein de votre organisation.


Cependant, il est impératif que cette assistance soit de qualité. Il suffit de naviguer sur internet pour se rendre compte de la profusion d'informations contradictoires sur les OKR, provenant parfois même d'experts qui s'auto-proclament comme tels.


Expériences vécues


Au début de mon parcours dans le domaine des OKR, j'ai investi plus de trois mois entiers dans des recherches intensives pour distinguer le vrai du faux. Cette démarche m'a demandé un effort soutenu, mais elle s'est avérée indispensable pour acquérir une compréhension solide de cette méthodologie.


Ensuite, j'ai consacré de nombreuses heures à perfectionner mes formations en collaborant étroitement avec mes clients. Ces échanges ont été cruciaux pour affiner mes approches pédagogiques et développer toute une gamme de méthodes et d'astuces permettant d'expliquer des concepts parfois complexes de manière accessible.


Sans compter, que j'avais également une expérience de plus d'un an et demi comme OKR Practioner.


Enfin, j'ai rejoins un collectif d'experts mondiaux (OKRmentors) qui a entre autres pour but de partager les connaissances entre spécialistes OKR.


Récemment, j'ai assisté à un séminaire animé par une prétendue "papesse des OKR", qui tentait d'initier des novices aux fondements de la méthodologie. Malheureusement, la présentation était chaotique et j'ai été consterné de constater que des questions aussi basiques que celles portants sur la fréquence des cycles OKR, sont restées sans réponse.


Le point commun entre les OKR et l'AI, c'est qu'il y a presque autant d'experts auto-proclamés

Cet épisode m'a rappelé l'importance de faire preuve de discernement dans le choix de ses sources d'information et de formation en matière d'OKR. Se fier à des individus peu qualifiés peut non seulement entraîner une perte de temps et d'argent, mais également compromettre sérieusement la mise en œuvre efficace de cette méthodologie au sein d'une organisation.


Guide de survie aux OKR Experts externes inexpérimentés.


Lorsque vous envisagez de vous faire accompagner dans la mise en œuvre des OKR, il est crucial de choisir des experts chevronnés et expérimentés dans différents domaines clés des OKR, tels que la consultance OKR, la formation OKR et le coaching OKR. Voici quelques conseils pour vous aider à sélectionner les meilleurs accompagnateurs :


  • Consultance OKR: assurez vous que le consultant OKR que vous engagez possède une expérience avérée dans la planification d'un déploiement des OKR. Il doit être en mesure d'adapter le design OKR proposé à votre mode de fonctionnement et à la structure organisationnelle spécifique de votre entreprise. Demandez des références et des exemples de projets similaires réalisés avec succès.

  • Formation OKR: optez pour des formations certifiées dispensées par des formateurs reconnus dans le domaine des OKR. Si ce n'est pas le cas, demandez à examiner le contenu de la formation pour vous assurer qu'il correspond à vos besoins et à vos attentes. Les formations doivent être à la fois pratiques et théoriques. Si vous constatez que vous avez encore besoin de formations intensives après trois cycles trimestriels d'accompagnement, cela peut être le signe que le formateur n'a pas correctement rempli son rôle initial.

  • Coaching OKR: lorsque vous recherchez un coach OKR, privilégiez toujours un expert indépendant et expérimenté plutôt qu'un coach novice provenant de grands cabinets de conseil, car ils peuvent manquer de l'expérience pratique nécessaire pour vous guider efficacement dans votre parcours OKR.

Les OKR Sponsors absents


L'OKR sponsor absent, c'est souvent le CEO ou COO qui a voulu implémenter rapidement les OKR par effet de mode, pour faire comme Google, sans vraiment s'imaginer des implications que cela représentait pour lui et pour son organisation.


Vouloir se lancer dans les OKR pour faire comme Google, c'est risquer de vite se rendre compte que vous n'êtes pas Google !

Sous-estimant les efforts nécessaires, cet OKR Sponsor délègue généralement la responsabilité du déploiement à un membre de son équipe, souvent pas ou peu expérimenté dans les OKR, en pensant que sa part du travail est ainsi achevée et que la méthode fonctionnera sans son intervention.


Expériences vécues


Comme je l'écrivais dans le chapitre consacré aux OKR de mon livre "les 5 clés de la performance" :" J’ai découvert les OKR par hasard. Le comité exécutif de mon dernier employeur sortait d’un exercice stratégique laborieux. Pour exécuter leur vision, il leur avait été conseillé d’utiliser la méthode OKR. S’en était suivie la séquence habituelle : lecture d’un des ouvrages sur les OKR par le COO, semi-révélation, puis la conviction que les OKR allaient forcément être la solution miracle qui allait guérir tous nos maux en matière d‘exécution de la stratégie.


En matière d’OKR, comme dans beaucoup de domaines, mieux vaut ne pas confondre vitesse et précipitation. Ainsi, après une formation beaucoup trop sommaire et sans envisager de coaching en interne, les OKR furent lancés à l’échelle de toute l’organisation (qui comptait près de 1 000 collaborateurs.). Sans possibilité d’apporter des réponses précises aux nombreuses interrogations à tous les niveaux, le premier cycle OKR fut un échec cuisant.


Fort des leçons de l’échec de la première tentative, le COO en a lancé une deuxième en y mettant cette fois les moyens. Les auteurs américains d’un des livres de référence sur les OKR ont donc été missionnés pour former les équipes de management. Ils débarquèrent donc un petit matin et assurèrent, je dois l’avouer, un magnifique spectacle « à l’américaine » devant l’ensemble des cadres de l’organisation. Puis ils partirent comme ils étaient venus, en nous laissant avec peut-être encore plus de questions que lors de notre première « formation ».


Le coaching ayant été confié à une responsable non formée sur le sujet, le « deuxième » cycle fut à nouveau un beau fiasco.


Je compléterais en soulignant que le sponsoring du COO s'est donc limité à des actions superficielles, telles que l'achat des livres sur le sujet ou l'organisation d'une formation théorique. Une fois ces étapes accomplies, le COO a rapidement préférer déléguer la responsabilité de la méthodologie à une responsable des ressources humaines, en se désengageant progressivement de son rôle de soutien à cette personne, notamment face aux interrogations croissantes de ses équipes concernant la méthodologie.


Guide de survie aux OKR Sponsors absents


Le rôle principal d'un sponsor OKR est d'apporter un soutien indéfectible et continu aux autres acteurs impliqués dans le processus de déploiement des OKR.


Pour cela, il doit :


  • Être impliqué dans le processus de changement: il est essentiel que le sponsor OKR ait été intégré, dès le début de l'implémentation OKR, au comité de pilotage du déploiement des OKR et que son rôle lui ait été correctement spécifié.

  • Ne pas rester en retrait: le sponsor OKR ne doit pas se contenter d'observer de loin. Il doit s'assurer d'un suivi régulier du déploiement de la méthode en demandant des rapports d'avancement à l'OKR Lead ou à l'équipe en charge du déploiement des OKR.

  • Parler la même langue OKR: pour pouvoir comprendre et soutenir efficacement les autres acteurs OKR, le sponsor OKR doit être aussi formé à la méthodologie OKR.


Un OKR Sponsor aguerri ne parle pas de "mes objectifs", mais de "nos OKR" !

  • Faire preuve de courage: le déploiement des OKR peut rencontrer des obstacles et des résistances, comme tout processus de changement. Le sponsor OKR doit être prêt à affronter ces défis et ne pas reculer devant les premières difficultés, même si cela peut impliquer une perte de popularité au sein de l'organisation. C'est en restant ferme et engagé que le sponsor OKR pourra contribuer efficacement à la réussite du déploiement des OKR.

  • Convaincre le plus vite possible les "déchirés": les déchirés ont une perception négative du changement mais sont, souvent, de par leurs positions hiérarchiques, fortement impliqués dans celui-ci, notamment en ayant un rôle d'OKR Lead ou d'OKR Champion. Il faut à tout prix éviter qu'ils tiennent un double langage, tantôt en faveur des OKR avec les OKR Sponsors et OKR Leads, tantôt contre le changement auprès des équipes et OKR Practioners.

  • Mettre progressivement en place des systèmes de récompense de la performance adéquats (je vais écrire un article prochainement sur le sujet) se basant non pas sur les OKR et la réalisation de projets, mais sur les autres systèmes de management de la performance.

Les OKR leads et les OKR Champions immatures et/ou indisciplinés


En conclusion d'un article dédié à l'universalité des OKR, j'ai souligné qu'il existe une exception notable à cette règle. Elle concerne les organisations dont les OKR Leads et/ou Les OKR champions ne possèdent pas encore le niveau de maturité managérial requis, et/ou qui font preuve d'un manque de discipline pour envisager sérieusement l'adoption des OKR.


Expériences vécues


Mes observations lors de l'accompagnement d'organisations confirment ce constat. Il est parfois évident qu'un déficit de compétences managériales affecte les performances des équipes. Cela se manifeste par des manquements en matière:


  • de focus dans le travail de leurs équipes

  • d'indicateurs de performance pertinents

  • d'autonomie des équipes qui sont micro managées

  • de (processus de) collaboration au sein de leurs équipes, comme par exemple l'absence d'une simple réunion hebdomadaire.

  • de transparence

  • de clarté stratégique

  • de reconnaissance

De telles lacunes rendent difficile l'introduction des OKR. Pourtant, les OKR offrent des solutions à l'ensembles des manquements listés ci-dessus.


Les managers doivent donc au minimum posséder la maturité nécessaire pour reconnaître leurs lacunes en matière de management et comprendre que les OKR peuvent être des alliés précieux pour les aider à progresser.


En outre, je constate qu'assumer le rôle de "gardien des cadences" peut parfois être mal perçu et reçu au sein des équipes, entraînant un relâchement de la discipline et un certain laxisme.


Guide de survie aux OKR Leads et OKR Champions immatures et/ou indisciplinés


Les rôles d'OKR Leads et d'OKR Champions sont des engagements sur le long terme, étroitement liés à la durée nécessaire pour ancrer durablement la méthode OKR dans l'organisation (généralement entre 3 à 6 cycles trimestriels ou quadrimestriels) .


Il est donc crucial de :


  • Clarifier les responsabilités des OKR Leads et OKR Champions: il est essentiel de définir clairement les rôles et les responsabilités de ces parties prenante essentielles au déploiement OKR.

  • Comprendre que c'est un engagement à long terme: les rôles d'OKR Leads et OKR Champions demandent un engagement sur le long terme. Il est important que les personnes occupant ces postes comprennent l'importance de leur contribution continue à la réussite du déploiement OKR.

  • Intégrer les responsabilités OKR dans les descriptions de poste: pour assurer la clarté et la formalité des responsabilités, il est recommandé d'intégrer les responsabilités liées aux OKR dans les descriptions de poste des OKR Leads et OKR Champions.

  • Inclure ces rôles dans les réunions rétrospectives OKR: les réunions rétrospectives OKR offrent une occasion précieuse d'évaluer les performances passées et d'identifier les opportunités d'amélioration pour les cycles futurs. Il est donc important d'impliquer à minima le ou les OKR Lead(s) et OKR Champions dans ces réunions.

  • Intégrer les cadences OKR dans les routines existantes: pour faciliter l'adhésion et la gestion des OKR, il est recommandé d'intégrer les cadences OKR dans les routines de réunion existantes des équipes.

    • Ex: Toutes les deux semaines, dans la réunion d'équipe hebdomadaire : mise à jour des KR

    • Ex : Tous les trois mois, minimum deux semaines avant le début d'un cycle OKR : création et alignement des OKR trimestriels


Les OKR, c'est comme courir un marathon, mais avec une série de sprints à des intervalles réguliers !

  • Utiliser des outils pour faciliter les efforts OKR à long terme: l'utilisation d'outils tels que les rappels dans Outlook ou les tableaux de bord des logiciels OKR peut faciliter la gestion et le suivi des OKR sur le long terme. Ces outils peuvent aider à maintenir la discipline et à garantir que les responsabilités sont respectées dans le temps.

source : le logiciel OKR "Per4mances"


L'OKR Practioner en résistance


Tout système a une tendance naturelle à s'autoréguler et à résister au changement, à l’instar du corps humain qui fait tout ce qu’il peut pour conserver sa température à 37 degrés. C'est ce qu'on appelle l'homéostasie.


Les OKR Practioners, en tant que composants majoritaires d'un système d'entreprise, peuvent présenter plusieurs types de résistances.


Expériences vécues


Voici quelqu'un des type d'OKR Practioner en résistance que j'ai déjà pu rencontrer lors de mes accompagnements OKR.


  • Les passifs: ce sont des attentistes opportunistes, soit plutôt intéressés, soit plutôt sceptiques, qui attendent un signal positif pour se ranger du côté des "vainqueurs". Ils représentent en général 80% des OKR Practioners. C'est le passage progressif de ces passifs vers le statut d'alliés qui assurera l'ancrage à long terme de la méthode OKR.

  • Les détracteurs: ils résistent de manière passive au changement et présentent des symptômes de refus dissimulés du changement.

La phrase favorite des détracteurs OKR, c'est "je ne fais plus cette tâche (récurrente), car ce n'est pas dans mes OKR!"

  • Les opposants : ils s’opposent ouvertement au projet :

    • soit de manière active: par l’adoption de comportements qui gênent ou bloquent le changement. C'est par exemple l'employé qui va réécrire et mettre a jour ses OKR dans un autre logiciel que celui utilisé par tous, compliquant la collaboration et faussant les statistiques OKR.

    • soit de manière agressive, en sabotant de manière active le processus de changement. J'ai par exemple été confronté par un employé qui m'a dit texto: "c'est sans doute très bien ta méthode, mais moi je vais continuer à faire comme j'ai toujours fait".

  • Les marchandeurs : lorsque l'implémentation des OKR semble inéluctable, certains collaborateurs cherchent à négocier un compromis, en essayant par exemple de proposer une autre façon d’opérer le changement. Même s'il faut adapter la méthodologie OKR aux réalités de l'organisation, certains fondamentaux ne sont pas négociables: un KR ne pourra par exemple jamais devenir une action, pour faire plaisir à ces marchandeurs.


Guide de survie aux OKR Practioners en résistance


La solution de survie réside principalement dans la communication, à plusieurs étapes du processus du déploiement OKR.


Avant de commencer le déploiement OKR:


Il faut impérativement :


  • S'assurer que les équipes ne sont pas dans un état de saturation au changement: il s'agit d'un état d'épuisement causé par :

    • la fréquence du changement: si trop de changements successifs amènent à une saturation, trop peu de changements amènent à une difficulté de changer les habitudes 

    • le nombres de changements simultanés ou qui se chevauchent

    • la complexité du changement 

    • la durée du changement: si un changement trop rapide peut être problématique, un changement qui s’éternise et qui ne s’ancre pas dans les nouvelles habitudes l’est tout autant.

  • Communiquer les principales raisons de l'importance de mettre en place les OKR: il faut susciter le désir d'utiliser les OKR et rendre le statut quo inacceptable.


Avant de déployer les OKR, il faut vendre le problème, avant la solution !

  • Informer les équipes de la (nouvelle) stratégie de l'organisation et le rôle des OKR dans l'exécution de cette stratégie, en présentant le design OKR.


Lors du déploiement OKR:


  • Impliquer les équipes: en les formant aux OKR, de manière théorique et pratique.

  • S'appuyer sur les premières victoires OKR: en les communiquant et en les célébrant, lors des réunions rétrospectives OKR, afin de rallier un maximum de passifs et en faire des alliés des OKR.

  • Ne pas vous concentrer (car c’est souvent l’erreur des OKR Leads et OKR Champions) sur les opposants et détracteurs, même si leur attitude peut être très dérangeante. A mesure que le changement s’opérera, ils finiront pas se discréditer aux yeux de tous par leur attitude négative.

En conclusion, j'espère donc que cette série de recommandations vous permettront de survivre à l'OKR killer qui sommeille en chacun de nous !



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