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Les OKR sont-ils adaptés à tous les types d'organisations ?

Dernière mise à jour : 12 mai 2023

Les OKR sont-ils une méthode de management de la performance véritablement universelle ? En d'autres mots, sont-ils adaptés à tous les secteurs d'activités, à toute taille d'organisation? Conviennent ils à tout type de structure organisationnelle, de département et pour chaque phase de développement d'une organisation ?


Les OKR pour tout secteur d’activité


Secteur bancaire, construction, agro-alimentaire, télécommunications, ameublement, e-commerce, industrie, transports et logistique... Tous les secteurs conviennent aux OKR.


Le visuel ci-dessous reprend certaines des organisations célèbres utilisant les OKR et démontre que tous les secteurs sont concernés :

Certaines administrations publiques utilisent également les OKR, comme, par exemple, celle de la ville de Syracuse (New York) ou le Ministère du Travail et des Pensions anglais.


Les OKR pour toute taille d’organisation


Rassurez vous : nul besoin d’être Google, Ikea ou encore Spotify pour utiliser la méthode, car les OKR ont véritablement une portée universelle.


Nous collaborons avec des organisations allant de 2 à 10.000 collaborateurs, dont de nombreuses PME, preuve que les OKR ne sont en aucun cas réservés aux multinationales.


Les OKR pour tout type de structure organisationnelle


Les OKR s’adaptent à tout type de design d’organisation. Nous avons eu l’occasion d’implémenter des OKR tant dans des structures hiérarchiques complexes, avec plusieurs business lines (BL) et business units (BU), que dans des structures “libérées” de type holacratique. Pour adapter les OKR à ces structures, il est nécessaire de maitriser et combiner les différents alignements OKR.



Les OKR peuvent être implémentés à chaque étape de la vie d’une organisation, mais deux Momentum nous semblent particulièrement opportuns pour mettre en œuvre la méthodologie :


  1. La phase “scale-up” :

Les OKR permettent d'exécuter la vision stratégique de l'entreprise. Au stade “start-up”, lorsque l'on œuvre à définir son business model, il peut être compliqué de se projeter dans le futur. Souvent, c’est au moment du “scaling” qu’ont lieu les réflexions stratégiques permettant, entre autres, la définition de la vision, puis son exécution grâce aux OKR.

Mettre en œuvre la méthodologie OKR nous a obligés à réfléchir à nos objectifs fondamentaux et à élaborer des plans d'actions cohérents avec notre stratégie globale. Cela garantit que toutes les actions entreprises ont un impact concret et mesurable sur les résultats réels de l'entreprise. Cela aide les équipes à suivre régulièrement leurs progrès et à ajuster leur plan d'action, ce qui favorise l'agilité au sein de l'organisation - Extrait du site web de notre client Novutech, organisation d’une trentaine d’employés (en 2022)

2. La phase de déploiement d’un nouveau plan stratégique à long terme, au sein d’une moyenne ou grande entreprise.

En effet, définir une nouvelle stratégie ambitieuse implique de se donner les moyens de l'exécuter. La marque automobile Renault a utilisé les OKR dans le cadre du déploiement de son plan "Renaulution", par exemple.


Les OKR pour tout type de départements


Lors de nos accompagnements, certains managers craignent que les OKR ne soient pas adaptés à leurs département pour diverses raisons :


  • Ils ont déjà mis en place des KPI

  • Leur département est un département de support

  • Ils n'ont pas le temps de créer des OKR car ils sont complètement débordés par les activités courantes

  • Ils ne collaborent pas directement avec les autres équipes

  • Ils travaillent déjà avec la méthode Agile

  • Ils possèdent déjà une roadmap claire de projets.


Point par point, voici les arguments que nous leur présentons :


  • KPI et OKR sont complémentaires, mais ont une utilité différente (voir Les différences entre KPI et OKR)

  • Les départements de support contribuent à la stratégie de l'entreprise et peuvent donc avoir des OKR

  • Le fait d’être débordé par le BAU (Business As Usual) peut être un signe fort qu'il est nécessaire de créer un OKR pour corriger un manque d’efficacité (par l’automatisation de certains processus, par exemple)

  • Les OKR permettent de décloisonner le travail de départements ayant tendance à travailler en silo

  • L’agilité n’est en aucun cas incompatible avec les OKR, que du contraire ; les OKR permettent de faciliter la définition de l’objectif d’un sprint et de s’assurer de mesurer les résultats, non en termes de délivrable, mais plutôt de bénéfice “business”

  • Les projets et tâches, organisés en roadmap, permettent de faire progresser les OKR. Dans une organisation utilisant les OKR, chaque projet est relié à un OKR qui répond à la question du “pourquoi” de son existence.


En conclusion, les OKR sont véritablement universels. La seule exception ? Les organisations qui n'ont pas encore la maturité stratégique et/ou managériale ou suffisamment de discipline pour envisager cette méthode. Mieux vaut alors régler ces problèmes en amont avant de commencer une implémentation OKR.


Comme le dit très bien Felipe Castro, un conférencier OKR bien connu, « saupoudrer d’OKR » les méthodes de management existantes n'apportent que peu de résultats. Il faut qu’il existe, au sein de l’organisation, une volonté et des capacités pour que les OKR deviennent véritablement la plaque tournante de l’ensemble des systèmes de management de la performance.


Et vous, vous envisagez d'implémenter les OKR dans votre organisation ?



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