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Le "quiet quitting", la bombe bactériologique qui menace les entreprises européennes

Dernière mise à jour : 26 avr.


Homme en quiet quitting

Après la grande vague de départ qui a suivi la crise du COVID-19, il semble que les démissions soient désormais devenues plus discrètes.


Un phénomène désigné sous le nom de quiet quitting, traduit en français par "démission silencieuse" ou "abandon discret", prend en effet une ampleur considérable en Europe.


Dans cet article, nous explorons ce qu'est exactement le quiet quitting, évaluons son étendue, examinons les facteurs déclenchants, analysons pourquoi il pourrait continuer à se propager et exposons les risques majeurs qu'il présente pour les organisations. Enfin, nous proposons quelques pistes de solutions concrètes et disruptives pour faire face à ce défi croissant.


Qu'est-ce que le quiet quitting ?


L'origine de la terminologie quiet quitting


La notion de quiet quitting est un concept très récent, puisqu'elle n'apparait dans les résultats de recherche de Google qu'à partir de l'été 2022 :


 Apparition du mot quiet quitting

Source : google Trends


C'est à ce moment-là que le hashtag #quietquitting fait son apparition sur TikTok, accompagné de vidéos montrant de jeunes employés en train d'accomplir le strict minimum dans leur travail ou encourageant une forme de démission silencieuse :

Source : Tik Tok


Le quiet quitting ou "démission silencieuse" : définition


Au tout début de cette tendance, en août 2022, une première enquête menée par YouGov a révélé que près de 44% des adultes américains avaient déjà entendu parler de cette terminologie. Parmi ceux qui en avaient entendu parler, voici comment ils définissaient ce phénomène :


Mais alors, le quiet quitting c'est quoi finalement ?


Avec un peu plus de recul, on peut, à présent, définir le quiet quitting comme un concept qui se réfère à la situation où un employé décide de quitter son emploi non pas en présentant sa démission de manière formelle, mais en adoptant une approche plus discrète et passive. Au lieu de faire part de ses intentions de quitter l'entreprise de manière explicite, l'employé va se contenter de ne remplir que les exigences minimum de sa fonction, sans prise d'initiative, sans prester des heures supplémentaires et/ou sans se porter volontaire pour des projets ou des responsabilités additionnelles.


SONDAGE : A la lecture de cette définition, vous considérez-vous en "quiet quitting"?

  • OUI

  • NON

  • NE NE SUIS PAS CERTAIN


Le quiet quitting, un nouveau nom pour un phénomène pas si récent


Même si la terminologie est récente, elle fait en réalité référence à un phénomène bien connu appelé le "désengagement", concept antonyme de l'engagement. Le désengagement peut être défini comme le degré d'investissement psychologique d'un employé envers son organisation.


Ce phénomène est mesuré depuis les années 2000 aux USA :



Depuis 2009, le phénomène est également mesuré dans le reste du monde, par des sociétés spécialisées, telles que Gallup:


Evolution de 2000 à 2020 de l'engagement des employés.

Cependant, ce n'est qu'avec son rapport annuel de 2023 que Gallup a, pour la première fois, établi un lien entre sa catégorie not engaged et la terminologie du quiet quitting :


L'ampleur d'une tendance en quelques chiffres clés


À la lecture de la définition du quiet quitting, on pourrait être tenté de se rassurer en estimant que ce phénomène ne peut être que marginal. Détrompez-vous ! Il s'agit en réalité d'un phénomène mondial, en augmentation depuis la crise du coronavirus et affectant plus gravement le continent européen que le reste du monde.

Comme le montre cet extrait du State of the Global Workplace 2023 Report de Gallup, 72% des travailleurs européens sont maintenant considérés comme étant en état de quiet quitting, ce qui représente une augmentation de 1% par rapport à leur dernière étude de 2022.

Quiet quitting et taux d'engagement : statistiques européennes 2023
Près de 3 travailleurs européens sur 4 sont en état de quiet quitting !

Le taux d'engagement en Europe, par pays


Au niveau européen, on constate d'importantes disparités en ce qui concerne l'engagement, avec des scores particulièrement préoccupants en France et en Italie.

Quiet quitting et taux d'engagement : statistiques européennes 2023

Le taux d'engagement au niveau mondial, par zones continentales.


Au niveau continental, le taux d'engagement européen est le plus faible :

Zones continentales

Taux d'engagement 2023 (Gallup)

Ecart par rapport à 2022

Asie du Sud

33%

+7%

​USA & Canada

31%

-2%

Amérique Latine et Caraïbes

31%

+8%

Eurasie post-soviétique

27%

+6%

Asie du Sud-Est

26%

+2%

Australie et Nouvelle-Zélande

23%

+6%

Afrique Sub-Saharienne

20%

0%

Asie de l'Est

17%

0%

Moyen Orient et Afrique du Nord

15%

0%

Europe

13%

0%

Sources Gallup


Quiet quitting et taux d'engagement : statistiques continentales  2023

Le taux d'engagement, aux Etats Unis, par génération


Toujours Selon Gallup (rapport de 2022) , le phénomène touche principalement les Yonger Millennials (individus nés en 1989 et après) et la génération Z ou Gen-Z (individus nés entre 1996 et 2012), même si le taux de désengagement n'est pas franchement encourageant pour les autres générations encore sur le marché du travail :

Taux d'engagement des employés en 2022, par génération

Le taux d'engagement selon quelques autres critères sociaux


Selon une étude de l'IFOP, on observe en France un taux d'engagement supérieur dans les catégories socio-économiques aisées.


La position dans la hiérarchie des entreprises joue aussi un rôle déterminant, les dirigeants étant ceux qui s'impliquent le plus dans leur travail, suivis des cadres, puis des employés, et enfin des ouvriers.


Il n'y a pas de différences significatives entre l'engagement des hommes et des femmes, bien que les femmes affichent une légère tendance à être un peu plus engagées que les hommes.


Quelles sont les causes du quiet quitting ?


Le quiet quitting, un mécanisme de défense


Le désengagement au travail est une réaction complexe résultant de divers facteurs (voir ci-dessous). Il s'agit d'une réponse de défense que les employés adoptent pour préserver leur bien-être mental et/ou physique.


Les facteurs déclencheurs du quiet quitting


Le quiet quitting peut être causé par une variété de facteurs, certains liés au travail lui-même et d'autres liés à l'environnement de travail.


Voici les dix causes les plus courantes du quiet quitting :

  1. Le manque de possibilités de développement professionnel (également connu sous le nom de "plafond de développement" ou "manque de perspective de carrière") : il fait référence à la situation où un employé perçoit que son entreprise ne lui offre pas suffisamment d'opportunités pour progresser, en acquérant de nouvelles compétences, en évoluant dans sa carrière ou en accédant à des postes de plus grandes responsabilités. L'absence de possibilités de développement professionnel peut entraîner un sentiment de stagnation, d'ennui et de frustration conduisant au désengagement. Une étude de Deloitte a mis en lumière une conclusion significative : les entreprises qui investissent dans le développement de leurs employés bénéficient d'un taux d'engagement supérieur de 14,9 % par rapport aux entreprises qui ne le font pas.

  2. Le manque de reconnaissance : les employés ont un besoin fondamental de se sentir valorisés par leur travail. La faible fréquence et/ou le manque d'objectivité dans les systèmes d'évaluation, peut engendrer de la frustration et du désengagement. Ainsi selon Hubspot, 98% des employés ont du mal à être engagé s'ils reçoivent peu ou pas de feedback. Selon une étude de Harvard Business Review, un impressionnant 82 % des employés américains estiment que leurs responsables ne les reconnaissent pas suffisamment pour leurs contributions. Toujours selon Hubspot, 65% des employés sont demandeurs de recevoir plus de feedback. Cette donnée est confirmée par Gallup qui a mesuré que seulement 11% des employés recevaient de la reconnaissance hebdomadairement et 74% des employés ne reçoivent une évaluation de leur performance qu'une fois par an, ou moins d'une fois par an. Encore selon Hubspot, 43% des employés hautement engagés reçoivent du feedback au moins une fois par semaine et 69% des employés seraient prêts à travailler plus dur si leur patron appréciait davantage leurs efforts. Enfin, selon une étude de la DARES datant de janvier 2016, le manque de reconnaissance multiplie par trois le risque de maladie et double le risque d'état dépressif chez les collaborateurs. Ces résultats soulignent l'impact significatif que le défaut de reconnaissance peut avoir sur la santé mentale et physique des employés.

  3. Une charge de travail excessive : une surcharge de travail constante, des procédures lourdes et inutiles, des changements trop fréquents et mal conduits peuvent amener à l'épuisement progressif des employés qui vont se protéger par un désengagement. Selon OC Tanner, les entreprises dans lesquelles les employés sont victimes d'un épuisement professionnel moyen à grave, voient les risque d'avoir des employés engagés diminuer de 376 % !

  4. Le manque de sens​ : pour ceux qui ne l'auraient pas encore saisi, il est essentiel de comprendre que la rémunération, bien qu'importante, ne constitue pas le seul facteur de motivation pour un collaborateur. Aujourd'hui, les employés recherchent un sens plus profond dans leur travail. Ils souhaitent que celui-ci puisse avoir un impact sociétal réel. Selon une étude réalisée en 2016 par France Stratégie, les entreprises qui se sont dotées d’une Stratégie de Responsabilité Sociétale (RSE) obtiennent un gain de performance économique de 13%.

  5. Les conflits au travail : les conflits avec les collègues ou la direction peuvent créer un environnement de travail toxique, perturber la dynamique d'équipe, entraver la communication et entrainer une dégradation des relations interpersonnelles. Les employés concernés ont alors tendance à s'isoler pour se protéger sur le plan psychologique.

  6. Une culture d'entreprise inadéquate : une inadéquation des valeurs et de la culture de l'entreprise avec celles de l'employé peut entrainer un désengagement progressif. Selon un article de P.R Newswire, 77 % des employés estiment qu'une culture d'entreprise solide, au sein de leur organisation, les encourage à donner le meilleur d'eux-mêmes. Cette donnée met en évidence l'impact positif que peut avoir une culture d'entreprise bien établie sur la motivation, l'engagement et la performance des employés.

  7. Le stress excessif : selon Gallup, 39% des employés éprouvent du stress au travail. Selon un sondage OpinionWay mené pour la Fondation Ramsay Générale de Santé, 36% des causes de stress sont liées à la vie professionnelle. En voici les principaux facteurs, selon une étude de grande ampleur du cabinet Stimulus Conseil sur les salariés français en 2017 : - Un métier qui exige de s'adapter sans cesse (82%) - Devoir traiter des informations complexes et nombreuses (72%) - Le manque de temps (62%) - Le manque d'autonomie (56%) - Des objectifs difficiles à atteindre (41%) - Manque de soutien, de reconnaissance (33%) Un niveau élevé de stress au travail peut affecter la santé mentale et physique des employés, les incitant à chercher un environnement moins stressant.

  8. Le manque d'autonomie : selon une étude en 2016 de Harvard , les employés qui ont plus d’autonomie et de contrôle sur leur travail sont plus motivés et éprouvent une plus grande satisfaction au travail. Cela peut conduire à une augmentation de 12 % des performances professionnelles. L'autonomie est un signe de confiance d'une organisation, d'un manager à l'égard de ses employés. Les employés ont besoin d'un certain degré d'autonomie pour se sentir respectés et responsables de leur travail. Le micro-management, les longs processus décisionnels et/ou une centralisation excessive peuvent être très décourageant et mener à un désengagement.

  9. Une rémunération inadéquate : une rémunération insuffisante par rapport au marché, aux responsabilités et/ou qualifications peut être une raison pour laquelle les employés cherchent des opportunités ailleurs ou se désengagent. Un payement en retard du salaire ou d'une prime peut également être vécu comme un manque de reconnaissance.

  10. Une manque de clarté stratégique et structurelle : Il peut être extrêmement difficile de maintenir son engagement au sein d'une entreprise lorsque les objectifs ne sont pas clairs et communiqués, les priorités en constante évolution, la structure organisationnelle floue et changeante et les processus de collaboration et de décision opaques.


SONDAGE : A combien de ces causes du "quiet quitting" êtes vous confrontés ?

  • Aucune

  • Entre 1 et 3

  • Entre 4 et 6

  • Plus de 6


Le rôle essentiel du Manager dans l'engagement de son équipe.


Selon Gallup, les managers sont responsables à 70% des variances (positives ou négatives) du taux d'engagement des employés.

On ne "quiet-quit" pas une entreprise. On "quiet-quit" son manager.

Comme le démontre ci-dessous une enquête commanditée en 2018 par Securex, un des spécialistes belges des RH, un leadership inapproprié impacte de manière très conséquente des facteurs qui influent sur le taux d'engagement :

quiet quiting : Impact d'un leadership approprié

Comment mesurer le quiet quitting ou l'engagement des employés.


Les indicateurs de mesure du quiet quitting ou d'engagement des employés


Comment calculer le taux d'engagement des employés ? Il existe de nombreux indicateurs permettant de mesurer l'engagement au sein d'une organisation :


  • Le taux d'engagement : le degré d'engagement du personnel se mesure par des enquêtes. Ces enquêtes s'attachent à des thématiques telles que la satisfaction au travail, la motivation, la perception de la culture d'entreprise, etc.

Pour calculer ce taux, nous vous recommandons la solution "Engagement Scan" de notre partenaire I Am Human.


En complément de cette mesure, nécessitant l'administration d'une enquête, il existe d'autres indicateurs prédictifs dit "lead indicators" de l'engagement :

  • L'eNPS (Employee Net Promoter Score) : est une métrique qui mesure la satisfaction des employés au sein d'une organisation, en s'inspirant du concept du Net Promoter Score (NPS) utilisé pour évaluer la satisfaction des clients. L'eNPS vise à évaluer la propension des employés à recommander leur entreprise en tant qu'employeur. L'eNPS (Employee Net Promoter Score) est une métrique qui mesure la satisfaction des employés au sein d'une organisation, en s'inspirant du concept du Net Promoter Score (NPS) utilisé pour évaluer la satisfaction des clients. L'eNPS vise à évaluer la propension des employés à recommander leur entreprise en tant qu'employeur, d'où le terme "Net Promoter".


Le processus de collecte de données pour l'eNPS est généralement basé sur une question simple posée aux employés, telle que : "Sur une échelle de 0 à 10, dans quelle mesure recommanderiez-vous cette entreprise en tant qu'employeur à vos amis ou à des collègues ?" Les réponses des employés sont ensuite regroupées en trois catégories :

  1. Promoteurs (Promoters) : Ce sont les employés qui attribuent une note de 9 ou 10. Ils sont considérés comme des promoteurs de l'entreprise et sont susceptibles de recommander leur employeur.

  2. Passifs (Passives) : Ce sont les employés qui attribuent une note de 7 ou 8. Ils sont neutres en ce qui concerne leur recommandation de l'entreprise.

  3. Détracteurs (Detractors) : Ce sont les employés qui attribuent une note de 0 à 6. Ils sont insatisfaits de leur expérience au sein de l'entreprise et sont peu susceptibles de recommander l'entreprise en tant qu'employeur.

L'eNPS est utilisé par de nombreuses entreprises comme un indicateur de la satisfaction et de l'engagement des employés. Il peut être suivi au fil du temps pour évaluer l'efficacité des initiatives de gestion des ressources humaines et des efforts visant à améliorer l'expérience des employés

Comment calculer le eNPS ?

Pour calculer l'eNPS, on soustrait le pourcentage de détracteurs du pourcentage de promoteurs. Le résultat est un score qui peut varier de -100 à +100. Un score positif indique un niveau net de recommandation positive de la part des employés, tandis qu'un score négatif indique un niveau net de recommandation négative.

  • La qualité de vie au travail (QVT) : elle désigne l'ensemble des conditions dans lesquelles les salariés exercent leur emploi et leur capacité à concilier vie professionnelle et vie personnelle. Il s'agit d'un concept multidimensionnel mesuré sous forme d'enquête, qui englobe divers aspects de l'expérience des employés au travail, notamment :

    • leurs conditions de travail

    • les perspectives d'avenir et les perspectives de carrière

    • leur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle

    • leur santé physique et mentale

    • leur sécurité au travail

    • leur relation avec leurs collègues et leurs managers

    • leur satisfaction générale vis-à-vis de leur emploi.

    • ...

  • Le taux de rotation des employés (ou "taux de roulement du personnel" ou "taux de renouvellement du personnel"). Il s'agit d'une mesure qui évalue le nombre de départs et de remplacements d'employés au sein d'une organisation sur une période donnée, généralement sur une base annuelle. Il est utilisé pour évaluer le degré de stabilité ou d'instabilité de la main-d'œuvre d'une entreprise.

Comment calculer le taux de rotation des employés ?

Le calcul du taux de rotation des employés se fait généralement de la manière suivante : Taux de Rotation des Employés = (Nombre d'employés quittant l'entreprise pendant la période donnée / Effectif moyen total pendant la période donnée) x 100 Pour obtenir le nombre d'employés quittant l'entreprise, on inclut les départs volontaires (démissions) et involontaires (licenciements ou départs à la retraite) sur la période donnée. L'effectif moyen total comprend tous les employés travaillant pour l'entreprise au cours de la même période.

  • Le taux d'absentéisme : Il s'agit d'une mesure qui évalue la fréquence à laquelle les employés sont absents du travail par rapport au nombre total de jours ou d'heures de travail prévus sur une période donnée. Il est utilisé pour évaluer le niveau d'absences au sein d'une organisation.

Le suivi de l'absentéisme peut aider à détecter le quiet quitting. Si certains employés commencent à prendre plus de congés non planifiés ou de congés maladie, cela peut indiquer un désengagement croissant.

Comment calculer le taux d'absentéisme ?

Le calcul du taux d'absentéisme varie selon la manière dont il est mesuré*, mais voici une formule de base : Taux d'absentéisme = (Nombre total de jours ou d'heures d'absence des employés / Nombre total de jours ou d'heures de travail prévus) x 100.

Le résultat est généralement exprimé en pourcentage. *Le nombre total de jours ou d'heures d'absence des employés peut inclure des absences pour des raisons telles que des congés de maladie, des congés payés, des congés sans solde, des arrêts maladie, des congés familiaux, des jours de vacances, etc. Selon Axa, un taux d'absentéisme normal est de 3%.

  • Le taux de participation à des événements (extra) professionnels : Il s'agit d' une mesure qui évalue le niveau d'engagement et d'implication des employés dans des activités liées au travail en dehors de leurs responsabilités quotidiennes. Ces événements peuvent inclure des formations, des séminaires, des conférences, des ateliers, des réunions, des événements de renforcement de l'équipe, des activités de développement professionnel, des activités extra professionnelles, etc. Un taux de participation élevé peut indiquer un haut niveau d'engagement des employés

Comment calculer le taux de participation à des événements (extra) professionnels ?

Le calcul du taux de participation à des événements professionnels est le suivant : simple Taux de Participation = (Nombre d'employés participants à des événements (extra) professionnels / Effectif total d'employés) x 100


Le résultat est généralement exprimé en pourcentage. Le nombre d'employés participant à des événements professionnels est le nombre d'employés qui ont pris part à au moins un de ces événements au cours d'une période donnée.

  • Les différents indicateurs de performance : une entreprise performante utilise des indicateurs clés de performances (appelés les KPI, pour Key Performance Indicators) pour quantifier les objectifs et mesurer les résultats de leurs activités courantes, en terme de quantité, de valeur, de qualité et de délai. Des diminutions anormales et/ou généralisées des résultats peuvent être le signe d'un désengagement, car l'engagement à un impact fort sur la performance de l'organisation.

Pour définir et mesurer ces différents KPI, nous vous recommandons le module KPI de notre logiciel Per4mances.



Les signes annonciateurs du quiet quitting


En complément de ces indicateurs quantitatifs, différents signes de désengagement peuvent nous mettre sur la voie, tels que :

  • l'augmentation de commentaires négatifs : l'employé exprime plus fréquemment des critiques ou des commentaires négatifs à propos du travail, de l'entreprise ou des collègues.

  • les comportement passifs : un employé qui se désengage prend moins d'initiatives, peut cesser de proposer de nouvelles idées, de participer volontairement à des projets ou d'assumer des responsabilités supplémentaires.

  • le retrait social : l'employé désengagé s'isole davantage, en évitant par exemple les pauses-café, les activités sociales de l'entreprise et en limitant les interactions non professionnelles.

  • la résistance accrue au changement : elle se remarque notamment par:

    • plus de cynisme

    • par des refus dissimulés du changement (baisse de productivité, augmentation de l'absentéisme, diminution de la qualité,...)

    • une résistance à la collaboration

    • la défense des anciennes méthodes

    • le sabotage de la nouvelle méthode

    • ...

  • Le respect stricte des horaires, alors qu'auparavant, les employés n'hésitaient pas à dépasser leur temps de travail.


Pourquoi le quiet quitting est une "bombe bactériologique" pour les organisations?


Le quiet quitting peut rapidement se propager comme une épidémie au sein d'une entreprise si des variances dans les valeurs des indicateurs d'engagement et/ou des signes de désengagement ne sont pas identifiés précocement et si des mesures correctives ne sont pas mises en place rapidement. Cette tendance peut contaminer d'autres employés et avoir un impact négatif sur la culture d'entreprise et la performance globale de l'organisation.


Les risques de contagion émotionnelle aux collègues et managers


Lorsqu'un employé se désengage et affiche des signes de quiet quitting, son attitude négative et son manque de motivation peuvent se propager à d'autres membres de l'équipe. Les collègues peuvent être affectés émotionnellement par cet environnement de travail négatif, ce qui peut, à son tour, affecter leur propre engagement et leur moral.


Les risques de contagion par report de la charge de travail


Étant en contact régulier avec un grand nombre d'employés, je suis frappé par l'augmentation constante des retards dans les délais des projets, le niveau croissant de stress et de fatigue au sein des équipes, le manque de réactivité face à mes e-mails, ainsi que le nombre croissant de mes contacts en arrêt maladie, etc... Tous ces symptômes sont des signes évidents d'une surcharge de travail généralisée.


Comment pourrait-il en être autrement, alors que 3 travailleurs sur 4 ne travaillent que le strict minimum ?


Selon une enquête menée par LLC aux Etats unis en 2022, 62% des employés interrogés ont déclaré être gênés dans leur travail par le quiet quitting et 57% d'entre eux ont déclaré avoir du assumer un travail supplémentaire à cause d'un collègue en état de quiet quitting.


Une étude de Opinionway pour Indeed, montre que 48% des salariés prétendent devoir de temps en temps absorber une partie ou toute la charge de travail d'un collègue absent ou débordé et 22% disent devoir subir cette situation régulièrement :




SONDAGE (3/3) : Etes vous actuellement gênés par des employés en "quiet quitting"

  • OUI

  • NON


Le risque d'amplification des causes par réaction sur les conséquences


Il s'agit d'une situation où les facteurs qui ont initialement conduit à un problème ou à une situation indésirable peuvent être exacerbés par les répercussions de ce problème lui-même. En d'autres termes, les conséquences d'un problème peuvent aggraver les causes sous-jacentes, créant ainsi un cercle vicieux.


Ainsi, la diminution des performances d'un employé (la conséquence) peut causer une diminution de la reconnaissance du manager, de sa confiance (traduite par une réduction de l'autonomie de l'employé), des opportunités de développement personnel, entrainant une nouvelle diminution des performances (la nouvelle conséquence), et ainsi de suite.


Le risque d'amplification du phénomène par l'arrivée de la Gen-Z sur le monde du travail.


La Gen-Z a des attentes élevées en terme de développement personnel et de sens. Le choc entre ces attentes et la réalité du monde de l'entreprise est parfois rude à encaisser. Lorsqu'ils ne trouvent pas ces éléments dans leurs emplois, ils peuvent rapidement devenir désengagés.


L'impact du quiet quitting pour les organisations


Le désengagement des employés à un impact négatif considérable sur la performance de l'entreprise en terme de :

  • Efficience : elle exprime la capacité à obtenir des résultats en utilisant le moins de moyens possibles. La rentabilité et la productivité sont les ratios d'efficience les plus connus. Ainsi selon Gallup les 20 % des entreprises avec le plus haut taux d'engagement seraient 23% plus rentables et 18% plus productives que les 20% des entreprises avec le taux d'engagement le plus faible. Selon une étude de Apici & Mozart Consulting (2017), le coût des employés non engagés serait de 12.500€ par an et par salarié. Enfin, selon Gallup, le désengagement couterait 18% du salaire annuel et aurait coûté 7,800 milliards à l'économie mondiale, soit 11% du PIB mondial.

  • Sécurité : dans certains secteurs, l'aspect sécuritaire est très important. Les 20 % des entreprises, avec le plus haut taux d'engagement, ont 58% d'accidents et de décès au travail en moins que les 20% des entreprises avec le taux d'engagement le plus faible.

  • Qualité : nous avons tous déjà vécu l'expérience de la qualité du service et des produits dans un restaurant où le personnel en cuisine et en salle manquait d'implication. Selon les données de Gallup, la qualité du travail serait ainsi 41% plus élevée pour les entreprises avec les plus haut taux d'engagement. Cette qualité a un impact avéré sur la satisfaction des clients, l'image de l'entreprise et in fine sur le niveau des ventes.

  • Turnover et absentéisme : Selon Gallup, le turnover et l'absentéisme seraient respectivement jusqu'à 43% et 81% inférieurs dans les entreprises avec le plus haut taux d'engagement. Le 15e Baromètre de l’Absentéisme® et de l’Engagement AYMING – AG2R LA MONDIALE nous indique que le taux d'absentéisme dans les entreprises françaises en 2023 est de 6,7% et que 47% des salariés ont été absents au moins une fois dans l'année, pour une moyenne de 24,5 jours d'absence par salarié. Selon les chiffres d'Axa pour 2023 (4ième édition de l'observatoire de l'absentéisme), la hausse de l'absentéisme (50% entre 2019 et 2022 !) serait la plus marquée chez les moins de 30 ans. Enfin, selon une estimation réalisée par l'institut Sapiens en 2018, l'absentéisme correspondrait à un manque à gagner de 4059 euro par an et par salarié. Quant au turnover, les chiffres ne sont guerre rassurants : 34% des employés ont l'intention de quitter leur travail en 2023 !


5 solutions pour favoriser l'engagement des employés de manière durable


Selon l'Institut Dale Carnegie, 90 % des dirigeants sont conscients de l'impact de l'engagement sur leurs affaires. Toutefois, il est préoccupant de constater que seulement 25 % d'entre eux ont élaboré une stratégie visant à l'améliorer.


Et si nous partions du principe que le quiet quitting, malgré l'importance du phénomène, n'est pas une fatalité et qu'il est encore temps d'inverser la vapeur grâce à une stratégie adaptée?


Voici donc 5 solutions concrètes et testées pour augmenter l'engagement des employés d'une entreprise :


1. Définir et exécuter des objectifs clairs, globaux et partagés, au sein d'une structure organisationnelle claire.


Les objectifs fondamentaux d'une organisation définissent sa stratégie. Pour que cette stratégie ne demeure pas qu'un simple élément décoratif sur les murs du hall d'entrée d'une entreprise, il est impératif de la mettre en œuvre à tous les niveaux de la structure organisationnelle. Cela s'accomplit grâce à des systèmes de management de la performance, accompagnés d'indicateurs mesurant les résultats d'activités ou des moyens (ressources et compétences) multiples :

systèmes de management de la performance

Comme le démontre ce tableau, ces indicateurs de performances , qu'ils soient d'ordre économique, social, ou environnemental, sont étroitement liés aux objectifs stratégiques de l'organisation. Afin d'assurer le bon fonctionnement de ces systèmes, il est donc impératif que la stratégie et la structure de l'organisation ne soient pas déficientes.


Une stratégie limpide, épurée, élaborée de manière collaborative et répétée régulièrement (car elle ne constitue, selon John Kotter, qu'une fraction minime, soit moins de 1 %, de la communication interne d'une entreprise) se traduit par davantage d'adhésion et de facilité d'exécution.


Il en va de même pour la structure de l'organisation. Un organigramme simple et à jour, associé à des responsabilités individuelles et collectives clairement définies et communiquées de manière transparentes, permet aux employés de comprendre ce qui est attendu d'eux. Sur cette base, ils peuvent alors définir les modes de collaborations efficaces avec leurs collègues et éviter ainsi de nombreux conflits inutiles .


2. Mesurer les progrès régulièrement, agir rapidement et récompenser les résultats équitablement


Une fois les objectifs définis et exécutés à tous les niveaux de l'entreprise, il importe de mesurer régulièrement les progrès par rapport à ces objectifs. C'est ce qu'on appelle l'évaluation des performances.


Ainsi, chaque écart problématique peut être l'occasion d'entreprendre des actions correctives rapides et autonomes, ce qui contribue de manière significative à l'amélioration des performances. Il ne s'agit pas de travailler plus, mais de travailler mieux et avec plus de sens.


Il ne s'agit pas de travailler plus, mais de travailler mieux et avec plus de sens.

A contrario, chaque résultat positif fait l'objet de reconnaissance rapide, que ce soit au niveau individuel ou collectif, tant par les responsables que par les collègues. Cette reconnaissance peut se manifester de diverses manières :


  1. La reconnaissance verbale : c'est l'une des formes les plus simples et les plus directes de reconnaissance. Elle consiste à exprimer verbalement son appréciation, ses remerciements, ses félicitations, ... Selon une étude menée en 2017 par Reward Gateway, 70 % des travailleurs affirment aussi que la motivation et le moral s'amélioreraient si les managers disaient simplement merci plus souvent et remarquaient le bon travail. Ces simples petits gestes de reconnaissance attendus valent donc de l'or pour une entreprise !

  2. La reconnaissance écrite : il s'agit de notes de remerciements, d'e-mails de remerciements, de cartes de vœux, ... Les logiciels de gestion de la performance doivent donc inclure un système de commentaires qui permet à chacun de féliciter les progrès réalisés par leurs collègues.

  3. Le partage de succès : communiquer les réalisations et les succès des employés et des équipes au sein de l'entreprise, que ce soit lors de réunions d'équipe, dans des newsletters internes ou sur les médias sociaux, est aussi une manière de reconnaître publiquement leurs contributions.

  4. Les cadeaux : ce sont des récompenses tangibles, individuelles ou collectives telles que des bons cadeaux, des trophées, des badges virtuels, des certificats ou des cadeaux d'entreprise.

  5. Les événements de reconnaissance : Ces reconnaissances et cadeaux peuvent être distribués lors d'événements spéciaux, tels que des repas, des sorties en équipe ou encore des cérémonies de remise de prix. Cela permet de célébrer collectivement les réalisations (de préférence collectives) et de renforcer les liens entre les employés.

  6. Les formations et coaching : offrir des opportunités de développement professionnel et personnel, de formation ou de mentorat est une forme de reconnaissance qui montre l'engagement de l'entreprise envers la croissance de ses employés.

  7. La flexibilité au travail : accorder aux employés une plus grande flexibilité en matière d'horaires, de télétravail ou de congés peut être perçue comme une reconnaissance de leur équilibre entre travail et vie personnelle.

  8. Les bonus : il s'agit d'une rémunération supplémentaire ou un avantage financier accordé à un employé en plus de son salaire de base et de ses avantages sociaux réguliers. Les bonus sont généralement attribués pour récompenser la performance exceptionnelle.

  9. Les promotions et avancements : offrir des opportunités de développement professionnel, des promotions ou des avancements à des employés méritants est une forme puissante de reconnaissance. Cela montre que l'entreprise valorise leur contribution et investit dans leur avenir.

Une étude du SHRM a ainsi révélé que les entreprises qui ont mis en place des programmes de reconnaissance et de récompenses ont vu l’engagement de leurs employés augmenter de 22%.


Selon une autre étude menée en 2017 par Reward Gateway, une entreprise spécialisée dans l'engagement des employés, 59 % des travailleurs préféreraient travailler pour une entreprise dans laquelle ils reçoivent de la reconnaissance plutôt que pour un emploi mieux rémunéré où ils n'en reçoivent pas.


Sans la mise en place de systèmes de performance, qui permettent de lier la reconnaissance à des données objectives, il existe un risque important d'inéquité. Je me souviens de ces employés invités à un festival de musique, pour des raisons peu claires, suscitant des réactions très négatives d'autres employés estimant également avoir droit à cette récompense. Récompenser de manière arbitraire est alors souvent bien pire que de ne pas récompenser du tout !


3. Conscientiser et former les managers dans leur rôle de modèle et de facilitateur du progrès de leurs équipes


Une étude réalisée par Securex démontre que plus d'un salarié belge sur trois (35 %) pense que son manager n’est pas un bon leader alors que seulement 13 % des managers estiment qu'ils ne sont pas de bons leaders et qu'ils n'ont donc pas les compétences suffisantes. Pire, plus d'un tiers (34 %) des décideurs seniors estiment que la reconnaissance régulière et les remerciements aux employés au travail n'ont pas un grand impact sur la rétention du personnel, révélant le décalage entre les véritables désirs des employés et ce que leurs employeurs supposent être leurs attentes.


Le management ne se résume pas à une simple promotion, c'est avant tout un métier

Le management ne se résume pas à une simple promotion, c'est avant tout un métier. Comme tout métier, il exige des compétences spécifiques. L'évaluation d'un manager ne devrait pas se baser principalement sur ses compétences techniques (qui sont souvent à l'origine de sa promotion), mais plutôt sur :

  • Ses compétences de manager, par exemple en matière stratégique, de leadership, de communication, ... Nous facilitons l'évaluation et la comparaison de ces compétences via les Key Skills Indicators (KSI).

  • Ses comportements (en lien avec les valeurs de l'organisation). Ce qui est attendu des employés s'applique en premier lieu aux managers et directeurs, dont le rôle d'exemplarité est crucial dans ce domaine. Selon Securex, seulement la moitié des salariés belges (52 %) estiment que leur manager ose admettre leurs erreurs et leurs faiblesses, alors que la majorité de ces derniers (79 %) pensent qu'ils le font. Nous recommandons d'évaluer les comportements vis à vis des valeurs via des Key Behavorial Indicators (KBI).

  • Sur les résultats de son équipe (et plus sur des résultats personnels, étant donné qu'un manager n'est pas censé occuper une autre fonction en parallèle à celle de manager !). Pour y parvenir, les managers doivent se consacrer au service de leur équipe et devenir des facilitateurs de la progression de leurs collaborateurs. Ils doivent ainsi passer de la posture de manager classique à celle de coach. Dans son excellent article, Harvard Business Review France nous recommande ainsi que les managers doivent être des facilitateurs du progrès de leurs équipes . " Les managers doivent adapter leurs méthodes et fournir aux salariés les « catalyseurs » et « nourrisseurs » qui facilitent l’avancée des projets, tout en éliminant les « inhibiteurs » et « toxines » qui provoquent des revers (...). Les catalyseurs, (sont) des actions soutenant directement le travail, comprenant de l’aide de la part d’une personne ou d’un groupe, et les nourrisseurs, des événements tels que des marques de respect et des mots d’encouragement. Chacune de ces catégories a son contraire : les inhibiteurs, des actions qui échouent à soutenir activement le travail ou qui l’entravent, et les toxines, des événements qui l’empêchent ou le sapent. Tandis que les catalyseurs et les inhibiteurs sont dirigés vers le projet, les nourrisseurs et les toxines sont dirigés vers l’individu."

Les résultats des équipes, qui peuvent agréger des résultats individuels, sont mesurés par des KPI.


4. Encourager l'autonomie et une politique de travail flexible qui permet de concilier vie personnelle et professionnelle.


Selon une étude menée en septembre 2022 par OpinionWay auprès de 1400 étudiants français et internationaux âgés de 21 à 25 ans, 96% d'entre eux estiment que l’épanouissement passe par une conciliation harmonieuse entre vie professionnelle et vie personnelle. Cet équilibre passe par la mise en place d'une politique de travail flexible.


Pour mettre en place une politique de travail flexible efficace, il est essentiel d'adopter une méthode de management par objectif (voir point 1). Plutôt que de se concentrer sur le temps passé à travailler (qui peut engendrer le "présentéisme"), une politique de travail flexible se focalise sur les résultats atteints par les employés par rapport à des objectifs définis de manière claire, globale et partagée. Cette approche permet aux collaborateurs de gérer leur temps de travail de manière plus autonome, par le recours notamment aux :

  • Horaires de travail ajustables : les employés bénéficient de la flexibilité nécessaire pour adapter leurs horaires de travail en fonction de leurs besoins personnels, pourvu qu'ils parviennent à atteindre leurs objectifs professionnels. Cette approche permet une personnalisation des horaires de travail qui peut prendre différentes formes, notamment :

    • Horaires de travail flexibles : les employés ont la liberté de choisir les heures auxquelles ils commencent et terminent leur journée de travail. Cela peut être particulièrement avantageux pour ceux qui ont des responsabilités familiales ou d'autres engagements en dehors du travail.

    • Horaires comprimés : les travailleurs ont la possibilité de condenser leurs heures de travail sur certains jours de la semaine pour bénéficier de jours de repos plus longs. Par exemple, ils pourraient choisir de travailler plus longtemps du lundi au jeudi afin de profiter d'un week-end prolongé de trois jours.

    • Horaires à temps partiel : Les employés peuvent opter pour des horaires à temps partiel qui correspondent mieux à leurs besoins, que ce soit en réduisant leurs heures de travail quotidiennes ou en travaillant seulement un certain nombre de jours par semaine.

  • Télétravail : les employés sont autorisés à travailler à distance, généralement depuis leur domicile, au moins une partie du temps. Cette flexibilité géographique permet aux employés de réduire les déplacements et de mieux concilier leur vie professionnelle et personnelle. Le télétravail est à présent considéré par les employés comme une amélioration de leurs conditions de travail. De plus le télétravail (partiel) aurait un effet positif sur la productivité. Ainsi, selon une étude du National Bureau of Economic Research, 40% des 62 minutes quotidiennes économisées par les français dans leurs trajets, grêce au télétravail, seraient réinvesti dans leur travail.

  • Congés flexibles : les employés peuvent avoir la possibilité de prendre des congés payés ou non payés selon leurs besoins, sans avoir à se conformer à un calendrier de congés rigides. Cela peut inclure des congés pour raisons personnelles, des jours de vacances de dernière minute, ou des congés sabbatiques plus longs.

  • Aménagements du lieu de travail : les entreprises doivent, à l'heure du télétravail, repenser les espaces de travail, afin qu'ils favorisent :

    • La réflexion et la cocréation

    • Les interactions sociales et la collaboration

    • La formation, notamment avec l'accès à des ressources et des équipement spécifiques

    • La cohésion d'équipe

Afin de maintenir sa cohérence, la culture d'entreprise doit véhiculer des valeurs qui englobent des concepts essentiels tels que la confiance, l'autonomie, la responsabilité, et la performance, plutôt que de se concentrer uniquement sur la présence physique au bureau.


5. Oser le changement et l'expérimentation : il n'y a plus grand-chose à perdre, mais tout à gagner


Au lieu de nier la portée du phénomène de désengagement et de craindre les changements qu'il entraîne, nous vous encourageons vivement à embrasser l'expérimentation.


L'expérimentation consiste à mettre progressivement en place les solutions proposées ci-dessus et à mesurer l'impact de ces changements. Étant donné les chiffres alarmants présentés dans cet article, les entreprises ont très peu à perdre en essayant de nouveaux systèmes de management.


Voici donc, en synthèse et conclusion, quelques pistes d'expérimentation :


  • Redéfinissez ou affinez collectivement vos objectifs stratégiques en leur apportant plus de sens et de clarté. Et surtout éliminez à tout prix le corporate bullshit dont plus personne n'est dupe et que la Gen-Z déteste!

  • Rendez vos équipes véritablement autonomes en co-définissant clairement les responsabilités de chacun et en mettant en place des systèmes de management de la performance. Le management by objective date de 1954 et il serait temps, pour certaines entreprises, de changer de siècle !

  • Proposez une "double échelle de carrière" : les organisations les plus performantes sont celles qui reconnaissent que tous les employés ne doivent pas automatiquement évoluer vers un rôle de manager. Les meilleurs experts doivent pouvoir aussi trouver des possibilités d'évolution au sein d'une société, sans nécessairement devoir devenir manager. Et les employés, qui aspirent à des postes de management, doivent comprendre qu'il s'agit d'une fonction à part entière, et pas qu'une promotion. C'est le principe (inventé également dans les années 50, mais encore peu appliqué) dit de la "double échelle (de carrière)" qui crée une filière promotionnelle dédiée aux experts à côté de la voie hiérarchique classique.

  • Récompensez en continu les progrès, sur base des objectifs et des résultats respectivement définis et mesurés par vos systèmes de performance. Imaginez également des systèmes de récompense novateurs incluant par exemple des processus de gamification. Et rappelez-vous toujours qu'un simple encouragement ne coûte rien et peut avoir un impact considérable. En revanche, abandonnez l'ancienne méthode d'évaluation annuelle (encore souvent basée sur un vieux document Word), souvent partielle et partiale !

  • Prônez la flexibilité bidirectionnelle. La vie d'une entreprise, comme celle des employés, est de plus en plus Volatile, Incertaine, Complexe et Ambiguë (VUCA). La flexibilité offerte aux employés ne doit pas devenir un frein à la flexibilité du travail qui renvoie à l'adaptation des ressources d'une entreprise face aux différentes variations de l'activité économique et aux contraintes du marché. Les employés doivent également accepter une adaptation temporaire de leurs horaires de travail et de leurs périodes de congés.


Vous êtes tenté de mettre en place ces solutions pour votre entreprise ?



Thomas Dusart


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