L'entretien d'évaluation annuel individuel

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N’y allons pas par quatre chemins : les évaluations individuelles annuelles devraient faire partie du passé depuis longtemps. 

 

En effet, elles sont :

 

• sources de stress et d’angoisse pour les collaborateurs

• basées généralement sur une reconnaissance individuelle de l'implication au travail ou sur les délivrables du travail plutôt que sur les bénéfices du travail, souvent collectifs

• fondées sur des évaluations hiérarchiques

• peu agiles, à cause de leur fréquence annuelle qui ne permet pas des corrections fréquentes

• extrêmement chronophages (et donc coûteuses)

 

Adobe a ainsi calculé que ses évaluations annuelles nécessitent 80 000 heures de temps de la part des 2 000 managers chaque année, soit l'équivalent de 40 employés à temps plein.

 

De plus, les évaluations se basent généralement sur des perceptions plutôt que sur des variables objectives. Comment évaluer les compétences ou les performances d’un collaborateur sans établir des variables objectives pour les mesurer ? A quoi bon évaluer un employé sur son investissement au travail s'il ne produit pas de résultats ? Un employé hyper efficient qui preste moins d’heures que son collègue désorganisé pour un même résultat doit-il être moins bien évalué ?

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Pour contrer les écueils de l'évaluation annuelle, nous vous recommandons d’intégrer les principes suivants dans votre organisation, au niveau des équipes et/ou individuel  : 

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Les principes de l'évaluation du futur

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Mais alors, comment évaluer la performance individuelle et collective de manière plus efficace, globale et équitable? 

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Voici quelques principes qui nous semblent essentiels pour faire passer l'évaluation de la performance à un autre niveau.

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La mise en place de systèmes de management de la performance

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L'évaluation des employés devrait idéalement être un processus complet qui prend en compte divers aspects de la performance. Pour ce faire, la mise en place de systèmes de management de la performance est essentielle. 

 

Ceux-ci permettent en effet l'évaluation par indicateur quantitatif de performance :  

 

• des bénéfices des projets destinés à corriger des variables déviantes des systèmes de performance ci-dessous (via les OKR de correction) ou d’atteindre la vision (via les OKR alignés), 

• des résultats d’activités courantes (via les KPI)

• de l’impact d’activités (via les KII)

• de l’adéquation des comportements par rapport aux valeurs (via les KBI)

• du niveau de compétence par rapport à une fonction (via les KSI)

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L’évaluation de la performance en continu

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Idéalement, l'évaluation des performances doit être réalisée régulièrement afin d’apporter les corrections nécessaires de manière agile. Un unique rendez-vous annuel risque en effet d’être insuffisant. 

 

La fréquence d’évaluation dépend en fait de l’intervalle de temps utilisé dans les différents systèmes de performance. Si les OKR sont généralement trimestriels au niveau des équipes, il se peut qu’un KPI nécessite d'être mesuré à des intervalles beaucoup plus courts. 

 

La reconnaissance collective et individuelle des résultats

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Toutes les organisations s’accordent sur le fait que la collaboration, au sein d’une équipe et entre les équipes, constitue un facteur clé de performance. Paradoxalement, la majorité d’entre elles continuent à récompenser le travail de leurs collaborateurs de manière individuelle. Pensez donc à mettre en place des systèmes de récompenses collectives au sein de votre organisation.

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L’évaluation 360 de la performance

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Les systèmes de performance ne se basent pas sur la seule perception d’un manager, mais prennent également en compte :

 

• l’auto-évaluation systématique (individuelle et collective) des résultats, basée sur des données objectives 

• L’évaluation des résultats par les pairs, principalement pour les compétences

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La correction systématique des déviances par les OKR 

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Une déviance dans la progression des résultats par rapport à l’objectif génère automatiquement la création d’un OKR de correction individuel ou collectif. 

 

Les managers ont un rôle préventif prépondérant de soutien et de facilitateur du progrès. Ils sont invités à se mettre  au service de leur équipe et de ses membres pour atteindre les objectifs collectifs et individuels définis. Ce concept est appelé “servant leadership”. 

 

Le manager est donc individuellement évalué sur les objectifs collectifs de son équipe et/ou la somme des objectifs individuels de ses membres.

 

La centralisation des données dans un dashboard unique 

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Un système de dashboard est essentiel pour visualiser facilement l’ensemble de ses progrès. Il doit permettre d’évaluer la performance de l’organisation à trois niveaux :  global, entités organisationnelles et individuel.

 

Il existe de nombreux systèmes spécialisés, pas toujours simples, pour les OKR, les KPI/KII et la gestion des compétences. Malheureusement, il n’existe pas encore de réelle plateforme permettant de regrouper l’ensemble de ces systèmes de performance de manière parfaitement intégrée.

 

Partant de ce constat, nous nous sommes lancés dans le développement de notre propre plateforme de la performance . Elle se veut simple, complète et ludique afin d’aider les organisations à atteindre plus efficacement leurs objectifs économiques, sociaux et environnementaux.

 

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